Większość firm osiągających sukcesy rynkowe korzysta z analiz sprzedaży, by mieć jeszcze lepszą kontrolę i by móc przewidywać przyszłe wyniki. W praktyce jednak, nawet szczegółowe raporty najczęściej nie dostarczają wiedzy o tym, jak można usprawnić sprzedaż i codzienną pracę. Firma Salesforce wyjaśnia, dlaczego tak się dzieje w erze informacji i wskazuje sposoby wykorzystywania analityki do optymalizacji sprzedaży.

 

Zacznijmy od definicji. Według globalnej firmy badawczej, SiriusDecision, analizy sprzedaży „umożliwiają skuteczniejsze podejmowanie decyzji opartych na faktach, a liderzy sprzedaży powinni wykorzystywać je dla wsparcia własnego osądu i doświadczenia”. Analizy dają wgląd w to, jak przebiegają procesy, co się dzieje na poszczególnych etapach sprzedaży. Skutecznie odpowiadają na pytania typu co, kiedy? Nie odpowiadają jednak na ważniejsze pytania: jak i dlaczego? Analizy sprzedażowe nie wyjaśniają, dlaczego niektóre transakcje są zamykane szybciej niż inne. Nie wskazują odpowiedzi na pytania, jak można skrócić cykl sprzedaży, czy dlaczego niektórzy przedstawiciele handlowi wykazują większą od innych skuteczność zawierania umów.

Zdaniem Salesforce oto trzy typowe powody, dla których analityka sprzedaży bywa zawodna:

1. Analizy mierzą niewłaściwe kwestie Większość firm korzysta z analiz, aby mierzyć skuteczność sprzedaży.

Problem polega na myleniu skuteczności procesu sprzedaży z wydajnością sił sprzedażowych. Firmy śledzą proces np. czas trwania cyklu sprzedaży, liczbę telefonów i maili, które następnie skutkują spotkaniami itp. Analizy nie odzwierciedlają jednak tego, na ile efektywni są ludzie, którzy realizują sprzedaż. Aby analityka sprzedaży była istotnym wsparciem dla kierownictwa, firmy powinny włączyć do niej nowe miary efektywności. Oto kilka przykładów:

• które z informacji, materiałów i narzędzi wspierających sprzedaż mają na kolejnych jej etapach wpływ, a które nie mają wpływu na sukces, 
• kompetencje przedstawiciela handlowego na różnych etapach cyklu sprzedaży, umiejętności utrzymywania z klientem właściwej komunikacji,
• biegłość przedstawiciela handlowego w dzieleniu się właściwymi informacjami z różnymi typami klientów, znajomość oferty, kompetencje komunikacyjne.

Praca nad efektywnością sił sprzedażowych w większości przypadków zaczyna się od analizy, na ile właściwie przedstawiciele firmy zachowują się w konkretnych sytuacjach sprzedażowych. To z kolei oznacza, że firmy powinny mieć wypracowaną umiejętność badania tego obszaru: sprawdzania w jaki sposób, kiedy i jak często konkretna osoba z obszaru sprzedaży przekazuje klientom odpowiednie dla danej sytuacji informacje.

2. Przyczyny korzystania z analiz są niejednorodne w całej organizacji

W obszarze sprzedaży analizy są zazwyczaj wsparciem dla tygodniowych i miesięcznych spotkań i pomagają przedstawić postępy poszczególnych osób i zespołów w określonym horyzoncie czasowym. Kłopot polega na tym, że o ile analizy takie mogą mieć duże znaczenie dla poszczególnych zespołów czy osób odpowiedzialnych za sprzedaż, nie mają już tak wielkiego znaczenia dla całej organizacji. To z kolei tłumaczy, dlaczego organizacjom trudno jest wprowadzać i wdrażać pożądane zmiany zachowań i praktyk. Jeżeli po przedstawieniu raportów i ich przedyskutowaniu cała organizacja nie będzie działać w kierunku poprawy efektywności sprzedaży, to w każdym kolejnym tygodniu i miesiącu firma będzie jedynie powielać schemat spotkań. Poprawa będzie możliwa w wybranych punktach, a nie w całym obszarze.

3. Analizy prowadzą tylko do miejsca, w którym już jesteśmy

Większość analiz sprzedażowych bazuje na lejku sprzedaży, prognozach i przeliczeniach zdarzeń z procesu sprzedażowego. W efekcie raporty pokazują głównie, jak daleko zaszliśmy do tej pory. Trudno na podstawie wyłącznie takich danych formułować plan rozwoju. Lejek sprzedaży i prognozy są dobre do przewidywania, kiedy dojdzie do transakcji i ile będzie ona warta. Ale co z planowaniem budowania przewagi konkurencyjnej, rozwoju i doskonalenia sił sprzedaży oraz drogą do celów strategicznych? Do tego potrzebny jest wgląd w praktyki, by wiedzieć, które z nich powinno się powtarzać, a które należy zmienić lub wyeliminować. Jedynym sposobem na to jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: dlaczego?

Efektywna sprzedaż wymaga znalezienia sposobu na dodanie do analizy procesów sprzedażowych śledzenia wyników interakcji potencjalnych klientów z firmą – czyli jej przedstawicielami i treściami, którymi dzieli się na kolejnych etapach sprzedaży. Połączenie tych dwóch analiz pozwala odkryć,co w sprzedaży jest istotne i dlaczego działa. Widząc jak potencjalni klienci reagują w konkretnych sytuacjach, można skuteczniej prognozować rezultaty i jednocześnie zarządzać praktykami w procesie sprzedażowym.

Od analiz sprzedaży często oczekuje się, że staną się podstawą podejmowania decyzji, co w praktyce jest tożsame z nadzieją na rozwiązanie konkretnych problemów organizacyjnych. Jednak typowe analizy sprzedażowe nie sięgają wystarczająco głęboko do lejka sprzedażowego, by móc w sposób odpowiedzialny wspierać takie decyzje. Często widać jedynie część obrazu lub obraz ten rysuje się w dwóch barwach, bez odcieni szarości. Udzielanie odpowiedzi na pytania jak i dlaczego otwiera firmie drogę do realnej poprawy procesów i praktyk sprzedażowych.

Źródło: Salesforce