Z wdrożeniem systemu ERP jest trochę tak jak z przygotowaniem potrawy. Podobnie jak świeże, doskonałej jakości naturalne składniki i wspaniała książka kucharska nie gwarantują sukcesu w kuchni, tak wydajny sprzęt, funkcjonalny system i sprawdzona metodyka nie wystarczają do tego, by wdrożenie zakończyło się sukcesem. W obu przypadkach o powodzeniu projektu decydują ludzie. Ich motywacje, umiejętności i nastawienie do zadań mają bardzo istotny wpływ na to czy wdrożenie zakończy się wyborną ucztą czy informatycznym zakalcem.

W oparciu o doświadczenia zebrane przy kilkuset projektach mogę powiedzieć, że największym zagrożeniem dla realizacji wdrożeń ERP są cztery czynniki: tradycjonalizm w postrzeganiu rzeczywistości, obawa przed zwolnieniem, obawa przed dodatkowymi obowiązkami oraz obrona grupowych interesów.

Najczęściej występującą barierą jest przekonanie o wyższości starego rozwiązania nad nowym - nawet jeśli jest ono na co dzień uznawane za wolne i nie zaspokajające oczekiwań. Sprawdza się tutaj zasada „lubimy piosenki, które już dobrze znamy.” Nawyki, przyzwyczajenia mogą skutecznie przeszkodzić we wprowadzeniu nowego systemu. Obawy przed nowym są szczególnie silne, gdy wcześniej w firmie nie funkcjonowało narzędzie informatyczne podobnej klasy. Taka sytuacja rodzi najczęściej pytania: czy nie stracę pracy, czy poradzę sobie z obsługą nowego narzędzia, czy odnajdę się w informatycznej rzeczywistości, czy „komputer będzie kontrolował moją pracę”?

Spotykamy się też z sytuacją, w której wdrożenie jest traktowane przez pracowników jako coś, co żywotnie zagraża ich interesom. Rozwiązanie informatyczne daje pełną informację o realizowanych zadaniach i procesach, część osób może więc czuć się zagrożona wprowadzeniem systemowych mechanizmów kontroli i nadzoru. O tym, że nie można tego problemu lekceważyć świadczą przykłady firm produkcyjnych, w których cała wiedza o planowaniu produkcji i materiałów opiera się na intuicji i umiejętnościach 2 lub 3 osób, nierzadko posiadających ogromne kompetencje techniczne. Tacy pracownicy mogą dążyć do udowodnienia, że nie istnieje system, który mógłby efektywnie wspomóc ich pracę i skutecznie paraliżować projekt wdrożeniowy.

Trzeba też pamiętać o tym, że efektem wprowadzenia systemu są nie tylko ułatwienia i automatyzacja, czasem nowe rozwiązanie niesie za sobą także dodatkowe obowiązki i odpowiedzialność. Dla przykładu: zintegrowany system ERP wymaga, aby dokumenty źródłowe były wprowadzane lub aktualizowane w miejscach ich powstawania, a więc dokumenty magazynowe w magazynie lub na produkcji, a nie w dziale księgowości. Oznacza to nową odpowiedzialność dla niektórych osób, a nikt nie lubi dodatkowych obowiązków.

Co zrobić, by potencjalne konflikty złagodzić zwiększając prawdopodobieństwo ukończenia projektu z sukcesem? Nie ma na to niestety jednej, uniwersalnej recepty. Każdy projekt to inne problemy i skala. Bardzo dużo zależy od wielkości firmy i jej organizacji, struktury własności i sposobu zarządzania. Najistotniejsze różnice w postawach pracowników towarzyszących wdrożeniu występują w dwóch skrajnych modelach organizacji. W małej lub średniej, prywatnej firmie o prostej strukturze zarządzanie problemy pojawiają się zdecydowanie rzadziej. Wybór systemu i szczegóły jego wdrożenia to decyzja prezesa, będącego najczęściej właścicielem firmy. Podział odpowiedzialności jest tutaj klarowny i prosty, a obieg informacji zdecydowanie sprawniejszy. Inaczej wygląda to w strukturach wielofirmowych czy wielooddziałowych (np. spółkach skarbu państwa), gdzie struktury zarządzania są „bardziej rozległe”, a odpowiedzialność podzielona na wiele osób i szczebli. W tym przypadku nie zawsze istnieje możliwość szybkiego zidentyfikowania interesów grupowych. Pracownicy o długim stażu niechętnie podejmują nowe obowiązki. Układ zbiorowy gwarantuje im liczne przywileje nie zawsze sprzyjające zmianom.

Na szczęście większość wdrożeń realizowana jest w organizacjach usytuowanych między tymi dwiema skrajnościami. Lęki i obawy w ich przypadku mogą występować zupełnie naturalnie. Zadaniem osób realizujących wdrożenie jest zrobić wszystko, by takie postawy nie miały destruktywnego wpływu na zaplanowane działania, a przede wszystkim, by nie doprowadziły do paraliżu całego przedsięwzięcia.

Przede wszystkim już na etapie przygotowań należy nie tylko przekonać pracowników, że wdrożenie to priorytet Zarządu. Bezwzględnie należy pokazać główne cele jakie organizacja chce dzięki niemu osiągnąć. Cel nie może być jednak sformułowany ogólnikowo i niezrozumiale – klasycznym błędem jest ograniczanie go do takiego truizmu jak „informatyzacja firmy” czy „usprawnienie procesów”. Konieczne jest klarowne i zdecydowane przesłanie płynące od zarządzających firmą – co ono oznacza dla przyszłości firmy i samych pracowników.

Niezmiernie ważne jest to, by projekt był wspólnym przedsięwzięciem dostawcy i firmy, w której realizowane jest wdrożenie. Zagrożenia „społeczne” musimy identyfikować wspólnie z odpowiedzialnymi osobami po stronie Klienta i poszukiwać rozwiązań w ramach zespołu wdrożeniowego. Współpraca osób odpowiedzialnych za projekt (szefów wdrożenia) jest tu kluczowa. Tylko znajomość własnej organizacji może pomóc w identyfikacji przyczyn zachowań poszczególnych pracowników.

Zidentyfikowanie „nieprzychylnych ośrodków” powinno wiązać się ze wzmożoną uwagą poświęconą niezadowolonym. Pierwszym krokiem jest uważne ich wysłuchanie, próba wspólnego zdefiniowania problemów. Często indywidualne prezentowanie korzyści płynących z wdrożenia oraz rozwiewanie poszczególnych obaw przynosi oczekiwane rezultaty. W skrajnych przypadkach należy wspólnie zastanowić się nad odsunięciem od projektu „dywersantów”.

Istotną kwestią zwiększającą szanse powodzenia projektu jest znalezienie w poszczególnych obszarach funkcjonalnych liderów (niekoniecznie pełniących formalne role w projekcie), którzy są entuzjastami nowej technologii i nierzadko z pasją podchodzą do nowego wyzwania. Takie osoby są w stanie „zarażać” otoczenie swoim pozytywnym nastawieniem i własnym wyobrażeniem efektów wdrożenia. Tacy pracownicy stają się również nieodzowną pomocą w trakcie uruchamiania systemu.

Na koniec rzecz dość oczywista, ale niekiedy traktowana po macoszemu: szkolenie na dedykowanej bazie danych i jak najszybsze rozpoczęcie pracy z aplikacją. Dopóki prowadzone są prace analityczne, modelowe, wdrożeniowcy przedstawiają teoretyczne rozwiązania – narasta obawa przed nowym systemem. Przejście do fazy szkoleń oraz testowania funkcjonalnego pozwala pracownikom na zetknięcie z konkretnymi problemami. Szkolenia na dedykowanej bazie danych, praca z dokumentami i danymi słownikowymi specyficznymi dla danej firmy pozwalają dojść do fazy, którą można określić przysłowiem „nie taki diabeł straszny…”.

Źródło: www.bpsc.com.pl
Autor: Andrzej Boryka, Dyrektor ds. Wdrożeń w BPSC S.A.