Według analizy Deloitte z 2022 roku, istnieje pewien rodzaj organizacji, który skutecznie radzi sobie na rynku pomimo znaczących zakłóceń gospodarczych. Są to firmy, które wykorzystują technologię jako środek do uzyskania niezależności wobec zarówno czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Najlepiej wypadające organizacje doskonale integrują swoje procesy i dostosowują odpowiednie systemy ERP do swojej sytuacji, co przekłada się na lepsze wyniki kluczowych wskaźników. Jednym z przykładów skutecznego podejścia do zmiany jest firma Jungheinrich AG, lider branży intralogistycznej, która skorzystała z możliwości oferowanych przez rozwiązanie SAP, aby zoptymalizować procesy zaopatrzenia i zarządzania dostawcami.
Według ekspertów McKinsey poprawnie przebiegająca transformacja cyfrowa obejmuje wszystkie procesy działające w firmie w modelu end-to-end: od planowania popytu, podaży, logistyki poprzez sprzedaż i operacje, a skończywszy na zarządzaniu nadwyżkami, współpracę z dostawcami, czy controlling wewnętrzny. Dopiero później pojawia się konieczność dostosowania odpowiedniego systemu ERP do specyficznej sytuacji danej firmy. Wpływ modelu end-to-end (E2E) na wydajność przedsiębiorstw, zespół Mckinsey potwierdził choćby w obszarze planowania i realizacji usług: wśród badanych procesów zanotowano 5–15% redukcji kosztów stałych oraz wzrost o 10-15 % w obrębie satysfakcji klienta.
Strategia ERP musi koncentrować się na realnych możliwościach
W badaniu Deloitte „Czas próby: branża finansowa 2025” wzięto pod lupę wpływ technologii cyfrowych na zmiany rynkowe. Do kluczowych prognoz zaliczono wpływ automatyzacji na strukturę wydatków oraz zmiany w obszarze planowania zasobów przedsiębiorstwa: aplikacje finansowe i mikroserwisy rzucą wyzwanie tradycyjnym systemom ERP, a odpowiedź na nowe rozwiązania klienci znajdą u dużych dostawców.
W takiej sytuacji znalazł się globalny lider rozwiązań intralogistycznych z Niemiec. Jungheinrich AG specjalizuje się w produkcji maszyn do transportu bliskiego, magazynowania i inżynierii przepływu materiałów. W tych segmentach firma zajmuje drugie miejsce w Europie, a trzecie na świecie. Zatrudnia niemal 20 tys. osób. W swojej strategii dąży do tworzenia trwałej wartości dla wszystkich grup interesariuszy – od klientów i pracowników po kluczowych partnerów biznesowych. Dlatego też lider intralogistyki z Hamburga dążył do większej przejrzystości bazy dostawców, by uniknąć luk w informacjach i opóźnień spowodowanych brakiem przepływu danych wedle podejścia end-to-end. Dodatkowo firma mierzyła się z technologicznymi ograniczeniami niektórych systemów ERP, które utrudniały sprawne włączanie nowych dostawców. Wewnętrznie z kolei zespół borykał się z koniecznością ręcznego, czasochłonnego tworzenia baz i zatwierdzania dostawców. Jungheinrich AG zdecydował się na zebranie procesów zaopatrzenia i zarządzania dostawcami w jednym miejscu.
Najlepszym rozwiązaniem okazał SAP® Ariba® Strategic Sourcing, który firma mogła płynnie zintegrować z innymi wykorzystywanymi przez siebie systemami ERP od SAP. Zdefiniowano strukturę ofert i przetargów, umożliwiając w ten sposób bardziej świadome porównywanie ofert dostawców. Skonsolidowano także rozproszone informacje o partnerach, w tym rejestrację nowych i historię współpracy.
Cytowane już badania McKinsey wykazały, że udane transformacje cyfrowe mogą mieć wpływ nawet na dwukrotnie większy wskaźnik EBITDA (ang. earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – zysk operacyjny przedsiębiorstwa) i dziesięciokrotnie wyższy wzrost w innych wskaźnikach wydajności firmy, takich jak mierzenie efektywności pracowników, ocena CX czy ROI.
W przypadku Jungheinrich AG udało się osiągnąć szybki efekt w najbardziej palących obszarach współpracy z dostawcami: w ciągu pierwszych 6 miesięcy po uruchomieniu systemu włączono do niego ponad 300 strategicznych dostawców. Całościowo system ERP zintegrował około 700 dostawców.
Transformacja cyfrowa to nie tylko kwestia zmian w zespołach IT. Chodzi tu przede wszystkim o ułożenie od nowa procesów planowania i zintegrowanie ich z całościową działalnością przedsiębiorstwa. Jak podkreślają eksperci McKinsey, rozumienie transformacji jako nakładania nowych technologii na stare procesy, powoduje zaburzenie podstawowych funkcji, jakie posiada biznes: możliwości oferowania klientom wartościowych dla nich usług, czy systematyczne zwiększanie rentowności dzięki synchronizacji produkcji z procesami sprzedaży.
Źródło: SAP Polska
Strategia ERP musi koncentrować się na realnych możliwościach
W badaniu Deloitte „Czas próby: branża finansowa 2025” wzięto pod lupę wpływ technologii cyfrowych na zmiany rynkowe. Do kluczowych prognoz zaliczono wpływ automatyzacji na strukturę wydatków oraz zmiany w obszarze planowania zasobów przedsiębiorstwa: aplikacje finansowe i mikroserwisy rzucą wyzwanie tradycyjnym systemom ERP, a odpowiedź na nowe rozwiązania klienci znajdą u dużych dostawców.
W takiej sytuacji znalazł się globalny lider rozwiązań intralogistycznych z Niemiec. Jungheinrich AG specjalizuje się w produkcji maszyn do transportu bliskiego, magazynowania i inżynierii przepływu materiałów. W tych segmentach firma zajmuje drugie miejsce w Europie, a trzecie na świecie. Zatrudnia niemal 20 tys. osób. W swojej strategii dąży do tworzenia trwałej wartości dla wszystkich grup interesariuszy – od klientów i pracowników po kluczowych partnerów biznesowych. Dlatego też lider intralogistyki z Hamburga dążył do większej przejrzystości bazy dostawców, by uniknąć luk w informacjach i opóźnień spowodowanych brakiem przepływu danych wedle podejścia end-to-end. Dodatkowo firma mierzyła się z technologicznymi ograniczeniami niektórych systemów ERP, które utrudniały sprawne włączanie nowych dostawców. Wewnętrznie z kolei zespół borykał się z koniecznością ręcznego, czasochłonnego tworzenia baz i zatwierdzania dostawców. Jungheinrich AG zdecydował się na zebranie procesów zaopatrzenia i zarządzania dostawcami w jednym miejscu.
Najlepszym rozwiązaniem okazał SAP® Ariba® Strategic Sourcing, który firma mogła płynnie zintegrować z innymi wykorzystywanymi przez siebie systemami ERP od SAP. Zdefiniowano strukturę ofert i przetargów, umożliwiając w ten sposób bardziej świadome porównywanie ofert dostawców. Skonsolidowano także rozproszone informacje o partnerach, w tym rejestrację nowych i historię współpracy.
Dzięki wdrożeniu przez SAP Services and Support portfolio SAP Ariba Strategic Sourcing, osiągnęliśmy ważny krok na naszej mapie transformacji cyfrowej. Udało nam się w ten sposób położyć fundamenty pod długofalowy rozwój i z większą swobodą działać w obszarze coraz lepszego zaopatrzenia klientów – mówi Mahur Ali Mirza-Nejad, IT Project Manager, Jungheinrich AG.
Cytowane już badania McKinsey wykazały, że udane transformacje cyfrowe mogą mieć wpływ nawet na dwukrotnie większy wskaźnik EBITDA (ang. earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – zysk operacyjny przedsiębiorstwa) i dziesięciokrotnie wyższy wzrost w innych wskaźnikach wydajności firmy, takich jak mierzenie efektywności pracowników, ocena CX czy ROI.
Gdy firmy działają w obliczu niekończących się zmian, niezbędni stają się silni liderzy cyfrowej zmiany. Nie tylko po to, by złożone procesy planowania utrzymały merytoryczne standardy, ale również w celu umiejętnego angażowania odpowiednich interesariuszy i ambasadorów zmian. Stawka jest wysoka, bo przewaga konkurencyjna rośnie wykładniczo po wdrożeniu procesów cyfryzacji. Skuteczni gracze szybko osiągają pozycję lidera w dziedzinie technologii cyfrowych, a następnie umacniają ją w miarę pozyskiwania talentów – mówi Piotr Ferszka, CEO SAP Polska.
W przypadku Jungheinrich AG udało się osiągnąć szybki efekt w najbardziej palących obszarach współpracy z dostawcami: w ciągu pierwszych 6 miesięcy po uruchomieniu systemu włączono do niego ponad 300 strategicznych dostawców. Całościowo system ERP zintegrował około 700 dostawców.
Transformacja cyfrowa to nie tylko kwestia zmian w zespołach IT. Chodzi tu przede wszystkim o ułożenie od nowa procesów planowania i zintegrowanie ich z całościową działalnością przedsiębiorstwa. Jak podkreślają eksperci McKinsey, rozumienie transformacji jako nakładania nowych technologii na stare procesy, powoduje zaburzenie podstawowych funkcji, jakie posiada biznes: możliwości oferowania klientom wartościowych dla nich usług, czy systematyczne zwiększanie rentowności dzięki synchronizacji produkcji z procesami sprzedaży.
Źródło: SAP Polska
