Nie jest tajemnicą, że Przemysł 4.0 nie kończy się na wdrożeniu nowoczesnego systemu ERP czy internetu Rzeczy. Przedsiębiorstwa, które reprezentują odmienne podejście mogą od razu wywiesić białą flagę, ponieważ ich wysiłki skazane są na porażkę. O tym, jak przygotować organizację na gruntowne „przemeblowanie” i w pełni wykorzystać potencjał nowych technologii, spytaliśmy najlepszych branżowych ekspertów.

 

Międzynarodowa firma badawcza IDC uważa cyfrową transformację za najistotniejszy trend w globalnej gospodarce. Potwierdzeniem tej tezy ma być przedstawiona niedawno światowa prognoza wydatków na digitalizację. W 2018 r. mają one przekroczyć kwotę 1.1 biliona dolarów. Dla porównania, na technologie i cyfrowe usługi w roku minionym firmy wydały 958 mld dolarów, co daje wzrost na poziomie 16.9 proc. rdr. Taka tendencja może być dowodem na to, że świat biznesu podchodzi do sprawy coraz poważniej, widząc zagrożenie, jakie niesie ze sobą brak odpowiednich działań. Jak przekonuje Piotr Rojek z DSR, firmy wspierającej sektor przemysłowy w procesach cyfryzacji, aby uzyskać wymierne efekty, realizowane działania powinny być gruntowne i zdecydowane.

Musimy pozbyć się myślenia, że digitalizacja biznesu polega wyłącznie na inwestycjach w oprogramowanie i infrastrukturę. Taka mentalność prowadzi na cyfrowe manowce. Tu chodzi o coś więcej niż o implementację nowych technologii. Naszym celem powinno być cyfrowa dojrzałość, a tej nie da się osiągnąć bez gruntownej przemiany sposobu funkcjonowania organizacji tak, by dostawać ją do nowych rynkowych wymogów – ocenia Rojek.

Rzeczywistość nie pozostawia złudzeń. Mimo rosnącej świadomości rynkowych wyzwań jakie niesie ze sobą zmieniająca się gospodarka, większość firm wciąż nie posiada adekwatnej strategii cyfryzacji. Co gorsza, przedsiębiorstwa, które w tym obszarze posiadają już jasno zdefiniowane cele, zmagają się z wieloma przyziemnymi problemami uniemożliwiającymi ich skuteczną realizację. Blokady występują na każdy stadium cyfrowej transformacji, a najwięcej znaków zapytania pojawia się na samym jej początku. Okazuje się, że jest to moment kluczowy, a błędy popełnione u zarania procesu mogą zaważyć na jego realizacji. Nie dziwi więc fakt, że większość szefów IT rwie włosy z głów w poszukiwaniu pomysłów na rozpoczęcie zmian w organizacji tak, by nie narazić jej na zbędne perturbacje.

Po pierwsze wizja

Eksperci są zgodni co do tego, że u podstaw każdej udanej cyfrowej transformacji leży szczegółowa, holistyczna wizja. W sporej części fabryk znajdziemy co najmniej jeden system. Może to być wiekowy ERP, który wraz z rosnącym zapotrzebowaniem uzupełniono o kolejne aplikacje - zazwyczaj zewnętrzne. Niektóre z nich powstały, aby wspierać realizację konkretnego konceptu, takiego jak np. Just-in-Time lub teoria ograniczeń, a z upływem czasu, pod wpływem naglących potrzeb, uzupełniano je o dodatkowe rozwiązania. Oczami eksperta takie przedsiębiorstwo przypomina człowieka, który z rana planuje iść na plaże, więc zakłada klapki i kąpielówki, pogoda jednak płata figle i z powodu zimna ubiera kolejne warstwy – cokolwiek jest pod ręką. Najpierw krótkie spodenki, potem koszulkę i marynarkę, a gdy z nieba zaczyna kropić deszcz, na głowę zakłada cylinder. W międzyczasie jego plany ulegają zmianie i w tak skompletowanej kreacji nasze bohater postanawia udać się do opery. Nikt o zdrowych zmysłach nie funkcjonuje w taki sposób – co do tego nie ma wątpliwości. Niestety, tego samego nie można powiedzieć o producentach przemysłowych, którzy bez spójnej wizji łatają dziury przypadkowym oprogramowaniem. Jak wskazuje Bartłomiej Ślawski, Country Manager w VMware Polska, cyfrowa transformacja w wielu firmach przypomina zakupy w sklepie sportowym, tymczasem kupno modnego, innowacyjnego i najdroższego sprzętu do biegania nie zrobi z nas złotych medalistów.

Musimy zrozumieć, że cyfrowa transformacja to nie jest moda, w której każdy musi wziąć udział, bo taki jest wymóg czasów. Zmiana musi wynikać z planu biznesowego, który konsekwentnie będziemy realizować. Firmy, które podejmą decyzję o zmianach muszą zmienić swój sposób działania na każdym polu, dokonać strategicznej transformacji biznesowej, ponieważ zmieniają się nie tylko narzędzia, ale sam rynek, konsumenci czy rynek pracy – przekonuje Ślawski. Jego zdaniem cyfrowa transformacja to odpowiedzialność nie tylko firmowych ekspertów od IT, ale przede wszystkim zarządu. Na tym polu potrzebna jest daleko idąca współpraca między biznesem a IT i wciągnięcie informatyków w proces decyzyjny. – CIO nie powinien być tylko osobą do określania procedur awaryjnych i naprawczych, a dział IT nie może być tylko serwisem. CIO, albo specjalnie wyznaczona przez zarząd osoba powinni mieć uprawnienia do wyznaczania i realizowania strategii przeprowadzania cyfrowej transformacji w przedsiębiorstwie – dodaje ekspert.

Firmy, które decydują się na stworzenie spójnej strategii cyfryzacji zapraszając do procesu twórczego dział IT, powinny pamiętać, że o sukcesie projektu decyduje kilka czynników. Jednym z nich jest jasne sprecyzowanie oczekiwanego efektu końcowego. Tymczasem przedsiębiorstwa produkcyjne często decydują się na siłową cyfryzację jak największej ilości obszarów, bez zdefiniowania celu i określenia problemów, które powinny zostać za jej sprawą rozwiązane. Według Dr inż. Jacka Kozłowskiego, partnera w ASD Consulting, takie podejście jest kosztowne, czasochłonne i nie dające żadnej gwarancji zwrotu z inwestycji

Nawet, jeżeli firmy osiągnęły wysoki stopień cyfryzacji w zakresie akwizycji danych, wymiany informacji czy infrastruktury IT, to stopień wykorzystania całości jako systemu jest niewielki i sprowadza się najczęściej do podstawowych analiz lub uproszczenia procesów wymiany informacji – opisuje nieudane projekty Kozłowski.

Dr z Politechniki Warszawskiej w przypadku procesów produkcyjnych wyróżnia 2 główne cele transformacji cyfrowej, tj. monitorowanie i sterowanie procesem oraz zarządzanie procesem. Odpowiedź na pytanie, który z tych obszarów jest docelowy, powinna stanowić podstawę wyboru strategii, metod i narzędzi pomiarowych, infrastruktury IT, zasobów do implementacji, obsługi i wykorzystywania efektów transformacji w wybranym obszarze.

Po drugie sterowanie i zarządzanie

Sterowaniem procesem może mieć formę inżynierską lub statyczną. Ta pierwsza to inaczej sterowanie tradycyjne, sprzętowe, będące doskonałym źródłem danych pochodzących bezpośrednio z linii produkcyjnej – czujników zintegrowanych z maszynami lub dodatkowych, instalowanych dla prawidłowego działania procesu (np. z urządzeń wspierających czy kontrolnych).

Ważne, aby czujniki były zdolne do komunikacji z systemami kontroli i innymi systemami zewnętrznymi w celu monitorowania, a docelowo umożliwiały dynamiczną zmianę konfiguracji maszyn. W tym przypadku należy poszukać optymalnego rozwiązania sprzętowego dla systemu sterowania i powiązania danych sprzętowych z systemami zewnętrznymi – radzi dr inż. Kozłowski z ASD Consulting.

Sterowanie statystyczne (ang. Statistical Process Control), jest sterowaniem wyższego rzędu, pozwalającym antycypować wystąpienie awarii na podstawie obserwacji zachowania procesu i jego statystycznej analizy. Nie obejdzie się tu bez dostępu on-line do danych procesowych z czujników oraz inwestycji w infrastrukturę IT związaną z systemami/aplikacjami do analizy SPC. Ważne jest również odpowiednie przeszkolenie specjalistów podejmujących decyzje na podstawie wniosków z SPC czy wręcz narzędzi bezpośrednio sterujących procesem.

Nasze dotychczasowe doświadczenia wskazują, że mimo wysokiego poziomu technologicznego procesów, technicznego parku maszynowego i wysokiej jakości oraz ilości danych rejestrowanych na maszynach, najczęściej brakuje integracji z systemami zewnętrznymi sterowania i zarządzania, a próby rozbudowy o takie systemy są kosztowne. a czasami niemożliwe. Jedyną drogą na rozwiązanie tego problemu jest manualny transfer danych z maszyn do systemów zewnętrznych lub implementacja równoległych systemów pomiarowych DAQ (Data Aquisition), zintegrowanych ze środowiskiem zewnętrznym – dodaje Kozłowski.

Źródło: www.dsr.com.pl